Stážista. V očích mnohých lidí prostě vyjukaný student, který pro zbytek týmu připravuje kafe. Přitom jeho role může vypadat úplně jinak. „Stážisté jsou cenní členové týmu a později se z nich často stávají i skvělí zaměstnanci,“ říká Aneta Hochel, HR Director ze společnosti Orea Hotels & Resorts. Zjistěte, jak podle Anety můžou firmy ze stážisty udělat parádního zaměstnance.

Proč vůbec přijímat stážisty?

Důvodů je víc, ale vypíchla bych jeden argument: na trhu práce je obrovský nedostatek kandidátů. Stážisti můžou kvalitně nahradit plné úvazky, které jinak zkrátka nedokážeme obsadit.

Kde stážisty hledat?

Ověřeným zdrojem jsou vzdělávací instituce. Když firma naváže spolupráci s vysokou školou, zvýší tak povědomí o své značce a stážisty může na praxi lákat přímo na akademické půdě. U technologických firem se určitě hodí i spolupráce se středními školami, třeba s různými průmyslovkami. Stážista ale nemusí být vždy student nebo čerstvý absolvent. Často jím může stát i zkušený pracovník, který si vybudoval kariéru v nějakém oboru, jen by rád změnil specializaci. Firmy se ale této cesty někdy zbytečně bojí.

Proč myslíte, že firmy radši sahají do řad studentů?

Často si totiž myslí, že mladé stážisty lze snadno vychovat k loajalitě. Ve skutečnosti se ale říká, že by člověk ve firmě neměl zůstávat déle než 5 let, protože poté začne stagnovat. Mladí lidé se navíc často hledají nebo praxi berou především jako cennou, ale krátkodobou zkušenost, která jim v budoucnu pomůže najít práci jinde. Firmy by se proto neměly bát přijímat i starší stážisty. Ti u nich totiž mnohdy zůstanou déle než studenti na začátku své kariéry.

Měli by zaměstnavatelé vybírat stážisty už s tím, že se s z nich později stanou stálí zaměstnanci?

Záleží na individuální situaci a potřebách dané společnosti. Auditorské firmy třeba každý rok hledají stážisty, kteří jim pomůžou s prací v náročném období auditů. V tomto případě není třeba, aby se stážisti nějak dlouze zaškolovali. Když uplyne doba auditů, firma se s většinou z nich zase rozloučí. Mohli bychom to skoro připodobnit k chmelovým brigádám. Na těch studenti také pracovali jako takoví krátkodobí stážisté. Potom jsou ale jiné firmy, které si ze stážistů chtějí vychovat své kmenové zaměstnance – často proto, že je na trhu práce málo specialistů, nebo je v jejich oboru silně konkurenční prostředí.

Pokud stážistu přijímám s tím, že se snad později stane stálou součástí mého týmu, měl bych mu o tom říct už při náboru?

Právě vize dlouhodobého úvazku stážistu do firmy často přiláká. Už během náboru či v počátcích samotné stáže mu můžu představovat i firemní benefity pro stálé zaměstnance, a tím ho navnadit, aby s námi chtěl zůstat a postupně se stát kmenovým zaměstnancem.

„Stážistu bychom měli přijímat s jasnou vizí. Vědět, jak vypadá jeho budoucnost ve firmě.“

Jak by měl vypadat onboarding stážisty, který přechází na pozici stálého zaměstnance?

Záleží, jak moc jsme si dali záležet na onboardingu na začátku stáže. Počítám s tím, že stážista přecházející na stálou pozici už toho o firmě dost ví – o jejích hodnotách, kultuře i možné kariérní cestě. Kdybych do firmy přijímala úplně nového člověka, musím mu tyto softové věci představit a pobavit se s ním například i o základní struktuře společnosti či jejích standardech. Při onboardingu bývalého stážisty se naopak zaměřujeme především na pracovní náplň – v čem se změní a jaké povinnosti stážistovi na pozici stálého zaměstnance přibydou.

Někteří stážisti si můžou připadat, že stojí tak trochu mimo tým. Jak tomu zabránit?

Když přijímáme stážistu, měli bychom mít jasnou vizi jeho blízké – a ideálně i vzdálenější – budoucnosti ve firmě. Například si naplánujeme, že prvního čtvrt roku bude stážista dělat konkrétní seznam pracovních úkolů, poté postupně získá další kompetence a za rok či dva se může stát stálým zaměstnancem – nebo samozřejmě i dříve. Tento plán by měl jít ruku v ruce s odměňováním. Stážistům můžeme například nabídnout, že až budou ve firmě pracovat tolik a tolik měsíců, dostanou nárok na proplacenou dovolenou, poskytneme jim Multisportku, nebo budou mít dokonce šanci vycestovat do zahraničí. Pokud je tento proces spravedlivý, jasný a otevřeně komunikovaný, stážista se ve firmě bude určitě cítit lépe, než kdyby netušil, co ho čeká. Celkově ale téma komunikace se stážisty vnímám jako poměrně citlivé.

Z jakého důvodu?

Vysoce postavení manažeři mnohdy nemají čas, aby empaticky vnímali každého stážistu. Pokud bychom po manažerovi chtěli, aby pozorně sledoval, jestli se nový stážista náhodou netváří nějak nešťastně, asi bychom nepochodili. Manažeři se ale většinou dokážou skvěle řídit jasně danými postupy. Proto je ideální, abychom své plány pro stážistu převedli do srozumitelného manuálu, a ten předali manažerům, mentorům, ale i všem dalším členům týmu, kteří budou se stážistou v kontaktu.

Jak firmám takový seznam pomůže?

Vyhneme se třeba tomu, aby někdo po stážistovi vyžadoval příliš těžké, nebo naopak podřadné úkoly. Pokud mají navíc manažeři jasnou představu o tom, jaké povinnosti v danou chvíli stážistům připadají, snáze si udrží přehled. Lépe pak poznají, jestli se stážistům daří, nebo se ve své práci ztrácí. Kdybychom stážisty po onboardingu prostě nechali volně pracovat a příliš si jich nevšímali, za půl roku možná nebudeme vědět, co s nimi dál. Seznam by tedy měl firmě napovědět, zda je stážista úspěšný a může se stát stálým zaměstnancem, nebo ne. Zároveň stážista bude mít pocit, že “ví na čem je” a jeho tým s ním pravidelně komunikuje.

„Při práci na dálku zpravidla vím, jak se stážistovi daří pracovně. Hůř ale rozpoznám, jak je mu psychicky.“

Jenže pak jsou tu stážisti, kteří pracují hybridně či na dálku.

Ano – a rozdíly mezi onboardingem můžou být v tomto případě zásadní. V současné době není problém na dálku určit, jestli stážista odvádí dobrou práci, nebo se takzvaně fláká. Problematičtější je ale podchytit, jestli se cítí dobře. Pokud si například se stážistou zavolám a zeptám se, jak se mu ve firmě líbí, často se neotevře tak jako na osobním setkání. Stážista vám po telefonu asi dokáže říct, jestli je spokojený s platem nebo benefity, ale mnohem hůře se mu mluví třeba o tom, že se od zbytku týmu cítí odtržený nebo mu něco nejde.

U prezenčních stážistů je to jinak?

Když stážistu potkávám ve firmě, můžu si všímat různých znaků, které u dálkového stážisty nevidím. Pokud se třeba stážista v práci směje nebo si povídá s kolegou, nemusí to nutně znamenat, že je šťastný, ale určitě se jedná o dobré znamení. Navíc zdánlivě nedůležité každodenní interakce – třeba že stážistu potkám u turniketů nebo si řekneme ahoj v kuchyňce – jsou nedílnou součástí budování vztahů. Podobné situace při práci na dálku schází.

Pokud navíc dálkový stážista něčemu nerozumí, nemůže se zkrátka otočit na kolegu a zeptat se.

Přesně, musí si rozmyslet, jestli kolegovi napsat, nebo mu zavolat. Někdy může mít problém vůbec někoho zastihnout, nebo se kvůli doptávání cítí provinile. Práce z domova častěji vede k tomu, že si stážista není jistý, zda své úkoly plní dobře, nebo jestli na ně vůbec stačí. Někdy se stážisté přetěžují a pro jistotu sedí u počítačů celý den, což také není zdravé.

Může stáž na dálku vůbec fungovat?

Ano, jen vyžaduje specifický přístup, o čemž by měli vědět nejen manažeři a tým stážistů, ale i HRisté. Ti by měli s dálkovými stážisty udržovat kontakt a scházet se s nimi ještě častěji než s těmi prezenčními, i když pouze virtuálně. Také je důležité stážisty nepřetěžovat a připomínat jim, že by neměli u práce sedět od probuzení až do pozdního večera. I při dálkové stáži je důležitý balanc mezi prací a odpočinkem.

„Ke stážistům bychom se měli chovat jako ke stálým zaměstnancům – s úctou.“

Kdo všechno může stážistovi pomoct, aby se do firmy úspěšně začlenil?

Stážistu může celou pracovní zkušeností doprovázet hned několik lidí. Jako takový profesní vzor slouží mentoři. Důležité bývá ale i sociální začlenění, se kterým stážistovi může pomoct zase člověk, kterému říkáme buddy.

Jak nastavit otevřenou a efektivní komunikaci mezi stážisty a dalšími členy týmu?

HR týmy by se měly zaměřit především na manažery, mentory a často jim připomínat, že stážisté nejsou podřadní stálým zaměstnancům. Žádným způsobem. K oběma skupinám je potřeba přistupovat se stejnou úctou. HRisté můžou manažerům doporučit, aby si každý měsíc se stážistou dali 1on1 a probrali pracovní postup i další oblasti. Pro tyto schůzky může HR specialista připravit i doporučený seznam otázek, a ten všem manažerům předat. Pomáhají i různá školení – například o tom, jak zaměstnancům a stážistům dávat zpětnou vazbu. Když budou mentoři a manažeři dobře informovaní, stážisté se ve firmě začnou cítit lépe a spíše se rozhodnou v ní zůstat i jako zaměstnanci.

I když ale někdo exceluje jako stážista, nemusí to znamenat, že se mu bude stejně dařit na pozici stálého zaměstnance.

A to je zcela v pořádku. Pokud ve firmě udržujeme otevřenou komunikaci, nejlepší je sejít se osobně a upřímně se o situaci pobavit. Zaměstnavatel by měl zjišťovat, proč zaměstnanec chybuje a zda mu může nějak pomoct. A pokud se ani poté situace nezlepší, můžeme se v dobrém rozloučit a ušetříme tím trápení všem zúčastněným. Je ale důležité, abychom nevycházeli jen z dojmů. Někdy se stává, že firma přijme stážistu jako zaměstnance, přihodí mu další povinnosti, procesem ho dostatečně neprovede a po půl roce si najednou řekne: „Nedělá nějak moc chyb? Asi mu to moc nejde, tak se radši rozloučíme.“ Pokud se ale zaměstnanci celou dobu nikdo nevěnoval, není velkým překvapením, že nás jeho výkony neoslní.

Vztah firmy a stážisty je tedy vzájemný.

Naprosto. Jinými slovy: není to jen tak, že stážista má zájem o naši firmu, ale také my musíme mít zájem o něj.