Třeba tak, že zajistíte, aby se zaměstnanci mohli aktivně podílet na chodu firmy. Aby se nebáli přijít za leadery s nápady nebo kritikou. Aby je měl kdo vyslechnout. Leadeři by měli být odpovědní za malé celky v rámci firmy a zajistit, aby lidé věděli, co dělají a proč to dělají. Organizace by se zároveň měla orientovat na dlouhodobou motivaci. Nelze lidi jen roztleskávat do obrovského krátkodobého výkonu a jednorázových cílů. Ty vám možná rychle přinesou peníze, ale v dlouhodobém horizontu nefungují. Každé období jednou skončí a začne jiné. Pokud nestavíte na dlouhodobé vizi, na trhu uspějete jen stěží.

Struktura organizace by měla vždycky odrážet to, kam chce firma jít. Měla by být zasazena do času, ve kterém se firma právě nachází. Když budeme organizaci dostatečně naslouchat, sama si řekne o potřebné pozice nebo rozložení týmu. Sledujme potenciál, který v týmech máme. Nebojme se být kreativní a modifikovat zastaralé definice pozic či rozložení kompetencí. Dávejme si pozor na komunikaci s ostatními a zvažujme veškerá rizika, která se pojí s jednotlivými změnami. Pokud společnost rychle roste, jsou změny v rámci organizační struktury každodenní chleba a nepovedený zásah do rozložení kompetencí může mít opravdu zásadní dopady na fungování a řízení firmy.

Vnitřní struktura by měla vycházet z cílů organizace i její celkové kultury. Proto bych si nejprve zodpověděla několik zásadních otázek: Jak velkou důvěru chci vložit do svých zaměstnanců? Kolik jim dám autonomie? Vyžaduje obor mého podnikání rychlé rozhodování, inovace a netradiční řešení? Pro fungování firmy jsou potřeba různé týmy, od byznysových přes marketingové až po finanční. Které z nich budou součástí mojí společnosti a které chci řešit dodavatelsky?

Klíčové je vždy myslet na komunikaci. Jako v každých nových procesech, i zde je potřeba důsledná a transparentní komunikace. Vysvětlit zaměstnancům, co se děje, proč se to děje a jaký to na ně bude mít dopad. Předejdete tak domněnkám a informačnímu šumu.

Záleží na velikosti organizace. V malém start-upu si nebudete chtít vytvářet složitou rozvětvenou strukturu. Naopak firmy, které překročí určitý počet zaměstnanců, se bez toho již neobejdou. Pokud firma roste a musíte nastavit složitější vnitřní strukturu, je dobré vytipovat si talenty, kteří mají potenciál posunout podnik na vyšší úroveň. Ale neobejde se to bez patřičného tréninku. Všechny manažery bych poslala na koučovací výcvik, se kterým mám sama osobní zkušenost. Naučila jsem se díky němu naslouchat lidem a pokládat správné otázky. Myslím, že jde o dvě nejdůležitější dovednosti, které dělají dobrého manažera.

Aby HR odvádělo dobrou práci, potřebuje znát veškerý firemní kontext. Proto si myslím, že by HR oddělení mělo být součástí managementu společnosti, i když toto oddělení nepřináší byznys do firmy. Má ale jiné, klíčové zodpovědnosti. Zastřešuje neustálý „přísun“ nových lidí a pečuje o stávající zaměstnance. HR tým zásadně ovlivňuje náladu a vztahy ve firmě a neměl by být přehlížený.

Vnitřní struktura musí vycházet především z obchodních cílů firmy. Správně nastavená strategie firmy a jejích jednotlivých částí, nejrůznější specifika a firemní kultura tomu samozřejmě pomáhají.