Prvních šest měsíců až rok ve firmě. Většina podniků se soustředí na hiring, pak pozornost upadá. Sám se vždy dívám daleko za zkušební dobu, vždy pracuji s adaptačním plánem alespoň na půl roku. Zvyšuji tím šanci, že se nováček dobře zapracuje. Občas se lidí z HR z oboru ptám, jaké jsou jejich náklady na první rok nováčků – koukají překvapeně, většinou se totiž koncentrují jen na samotný nábor a dál se nedívají. Kdyby měli představu o tom, kolik firmu stojí zaměstnanec, který odešel po půl roce ve firmě, možná by celý proces adaptace vnímali trochu jinak. Velkou výzvou je i první den v práci. Ten přitom do velké míry určuje, jak bude člověk firmu vnímat.

Udržet si klíčové zaměstnance a správně s nimi pracovat. Fluktuace je běžná a může být i zdravá, ale jen do určité míry. Nepřekračovat tuto mez a držet klíčové zaměstnance společnosti „šťastné“ je z mého pohledu ta hlavní challenge. S tím souvisí už fáze recruitmentu. Když se nám podaří najít kvalitní kandidáty, kteří dobře zapadnou do firemní kultury, máme z půlky vyhráno.

Férové ukončení pracovního poměru a komunikace s tím spojená. Firma se může dostat do situace, kdy je hromadné propouštění jediným možným řešením pro snížení nákladů. Ale je potřeba komunikovat férově a otevřeně. Jak ven z firmy, tak především dovnitř. Protože pokud se tak nestane, vytváří se atmosféra strachu, která sice krátkodobě může efektivitě pomoci, ale dlouhodobě takové prostředí není zdravé.

Určitě vzdělávání a rozvoj zaměstnance, ale i performance management. Kultura Bonami je postavena na svobodě, zodpovědnosti a lidskosti. Nechceme lidi vést tím, že jim budeme strhávat peníze nebo diktovat pracovní dobu. Věříme, že pokud je člověk zodpovědný za svou práci, hledá, co by šlo udělat lépe, a je iniciativní, celá firma se začne obrovským tempem posouvat dopředu. Zároveň je potřeba, aby se zaměstnanci neustále vzdělávali a učili novým věcem. Když to přeženu, je vlastně jedno, v čem se člověk vzdělává – hlavně že se chce učit. My člověku musíme poskytnout dostatečnou podporu a sdílet naši knowledge napříč pozicemi. Pokud chce třeba zaměstnanec zákaznické linky pochopit výsledovku firmy, rádi mu vše vysvětlíme. Zvyšuje se tak engagement zaměstnanců vůči firmě, a navíc si mezi sebou lépe rozumí, protože mají přehled i o tom, na čem pracují jejich kolegové z jiných týmů.

Výzva v rámci cesty zaměstnance? Neustálý rozvoj a růst jednotlivce. Často se tato úloha klade na srdce HR a manažerům týmů. Když se při pohovorech zeptáme na důvody, proč dotyčný mění práci, slýcháváme slova jako: „Už jsem se u bývalého zaměstnavatele nemohl dál profesně rozvíjet.“ My se snažíme tento přístup změnit. Jedině aktivním přístupem zaměstnance je možné docílit efektivity v rozvoji. My můžeme podat pomocnou ruku, nasměrovat, dát možnosti a zařídit, co je potřeba. Chceme, aby byl Slevomat inspirativním místem, kde se toho zaměstnanci hodně naučí.

Z mého pohledu jde o poslední článek celého cyklu. Mám na mysli offboarding, a to zejména kvůli velkému množství terminací, kterému nyní v technologickém světě čelíme.

HR je plné výzev. První nastává už při hledání nových zaměstnanců. Musíme najít správné lidi, kteří se do týmu hodí a sednou si s kolegy jak pracovně, tak lidsky. Když zdárně překonáme tuto metu, následují další výzvy – adaptace, onboarding a seznámení s kolegy. Jednou z největších výzev je však nastavení dlouhodobě udržitelného a motivujícího rozvoje jednotlivých zaměstnanců. Ať už jde o osobní rozvoj, vzdělávání, kariérní posun nebo odměny. Málokdo totiž vydrží u stejné práce několik let.

Největší výzvou je udržet si klíčové zaměstnance i po delší době. Musíme hledat ten správný balanc mezi byznysovými potřebami firmy a potřebami zaměstnance – a k tomu zajistit, aby neměl důvod jít pracovat jinam.