Marketing a HR. Dvě oblasti, které neziskové organizace často opomíjejí. Ať už kvůli nedostatku kapacit, motivace, nebo financí. Přitom bývají zásadní pro rozvoj organizace. „Až teď, když rosteme a je nás skoro 400, jsme si uvědomili, že bez HR specialisty to nedáme. Ukazuje se, jak je důležité s lidmi mluvit. A tak začínáme hledat,“ přiznává Magdalena Šubrt Thorová, ředitelka Národního ústavu pro autismus (NAUTIS). S jakými výzvami si nový personalista bude muset poradit?

A co že to vůbec děláme?

Vize, poslání, základní hodnoty organizace. Tři oblasti, které je (nejen) v neziskovém sektoru potřeba srozumitelně komunikovat. Online i offline. Současným zaměstnancům, ale i možným kandidátům na trhu práce. Tak, aby se s hodnotami mohli ztotožnit. „Zjistili jsme, že někteří lidé neznají naši dlouhodobou vizi, etické hodnoty nebo cíl svého střediska. Vznikala kvůli tomu řada nesrovnalostí a nedorozumění. Postupně jsme vizi jasně definovali na webových stránkách a instruovali vedoucí pracovníky, aby hodnoty komunikovali. To však nestačí. Strategie by se měla propadat i dovnitř firmy, pravidelně bychom ji kolegům měli připomínat.“ Právě efektivní a jasné předávání informací by mělo být jednou z rolí personalisty."

Jak NAUTIS zkoumal informovanost pracovníků

„Analyzovali jsme, jak zaměstnanci vnímají NAUTIS. Spousta lidí organizaci vyčítala, že je uzavřená novým metodám. Tak jsme se doptávali, jaké nové metody myslí. Ukázalo se, že šlo o alternativní postupy, které nebyly vědecky ověřené. Pracovníci vůbec nevěděli, že jednou ze zásadních hodnot Národního ústavu pro autismus je, že tyto metody nepropaguje,“ zmiňuje Magdalena Šubrt Thorová. „Zkušenost nám jasně ukázala, že svou vizi musíme komunikovat jasněji. Už v době, kdy se člověk rozhoduje, jestli k nám nastoupí, nebo ne, musí být stoprocentně ztotožněný s tím, že máme hodnoty a cíle, přes které nejede vlak.“

A tak v NAUTIS hledají HR specialistu, který k lidem dostane požadavky nejvyššího managementu i vizi firmy. Empatického prostředníka, ztotožněného s misí vedení.

„Pořád jsme si říkali, že HR specialistu ještě nepotřebujeme, vše neformální cestou řešili kmenoví zaměstnanci. Ale jak rosteme, očekávání lidí se mění. Chtějí, aby jim někdo poděkoval, popřál k narozeninám, probral s nimi jejich očekávání, propojil s nejvyšším vedením, zorganizoval společnou snídani – tak jako to mnohdy chodí ve velkých společnostech. Na takové aktivity u nás nikdo nemá čas. Rádi bychom to změnili.“

Být hrdý na svou profesi

Syndrom vyhoření – v pomáhajících profesích častý problém. Důvodem bývá finanční podhodnocení, náročnost práce, ale také malá prestiž povolání. „Snažíme se dávat najevo, že naši zaměstnanci můžou být hrdí na své výstupy. Když jsme dělali vnitřní analýzu organizace a zkoumali, jak lidé NAUTIS vnímají a co je pro ně důležité, často uváděli, že chtějí cítit sounáležitost s úspěchy organizace. Vědět a znát, co se u nás děje. Skrze interní newsletter bychom chtěli komunikovat úspěchy týmů i jednotlivců. Jenže jakmile začneme růst, přestáváme stíhat a kvalitně předávat informace. I proto už potřebujeme personalistu,“ uvádí Magdalena Šubrt Thorová. „Lidem také vadí, že mnohdy nevědí, co se děje napříč organizací. To je překážkou pro fundraising a grantové oddělení. Když netuší, co se odehrává v jednotlivých částech ústavu, jen těžko můžou efektivně shánět peníze.“

10

Tolik pracovišť má nyní NAUTIS jen v Praze. „V jednom otevřeném prostoru působit nemůžeme. Pro spoustu služeb, například diagnostiku či terapie, potřebujeme malé místnosti, ne open space. Přesto bychom vše rádi sdružili na tři pracoviště. Nepočítám však chráněné byty a domovy, které z povahy služby musí fungovat v běžné komunitě.“

Pryč s předsudky vůči nezisku

Zvedat prestiž povolání a správně nastavovat očekávání kandidátů – další výzva pro HR v pomáhajících profesích. „Předsudky vůči nezisku jdou dvěma směry. Někdo sektor vnímá negativně, hned si řekne, že je tu málo peněz za hodně úsilí. Ani nepřemýšlí, že by šel do neziskové organizace pracovat. Jiní k nám naopak půjdou dělat rádi, protože si myslí, že v nezisku je velká pohoda, kávička, batikovaná trička. A že celé dny povedou filozofické debaty, za které pak dostanou peníze. Ani jeden pohled není správný. Právní forma neurčuje, jaký zaměstnavatel bude. Pořád hledáme cestu, jak kandidáty lákat,“ přiznává Magdalena Šubrt Thorová.

Kdo pracuje v NAUTIS?

• Specialisté v oblasti přímé péče. Hlavně pracovníci v sociálních službách jako osobní asistenti, dále pak speciální pedagogové, sociální pracovníci a psychologové. „Často se k nám hlásí už během studií, nebo začínají na nízce kvalifikovaných pozicích. Poté mají možnost se posouvat výš,“ líčí Magdalena Šubrt Thorová.
• Dobrovolníci. Často přicházejí z jiného oboru, ale práce s lidmi s autismem je natolik nadchne, že si doplní vzdělání a v oblasti zůstanou jako zaměstnanci. „Jde spíš o výjimky, ale i takové kolegy máme,“ doplňuje ředitelka NAUTIS.
• Odborníci na ekonomicko-administrativních pozicích. „Tady vše běží velmi úsporně, na ekonomicko-administrativních pozicích u nás pracuje asi jen deset lidí. A to jsou nás skoro čtyři stovky. Pro vysoce kvalifikované pozice, jako jsou projektoví manažeři a grantoví specialisté, těžko konkurujeme podnikatelskému sektoru. Proto se snažíme komunikovat především smysluplnost práce v NAUTIS a přátelské pracovní prostředí.“
• Zdravotnické pozice. V NAUTIS pracují psychologové i psychoterapeuti. I tady organizace nabízí nižší ohodnocení, než když je odborník například v soukromé praxi, kde navíc často pracuje s jednodušší klientelou. „Sázíme na kvalitní supervize. Psychology a psychoterapeuty u nás vedou špičkoví odborníci, které platí za autority v oboru. Přesto od nás často odcházejí dřív, než bychom si přáli,“ říká Magdalena Šubrt Thorová.

Co ukázala SWOT analýza NAUTIS? Jak značku vnímají zaměstnanci? Přehled slabých a silných stránek, hrozeb i příležitostí najdete v přiloženém dokumentu. Řada poznatků je aplikovatelná i na další neziskové organizace.

Prosím, zůstaň!

S příchodem většiny pracovníků NAUTIS se pojí vysoké vstupní náklady. „Než je například psycholog schopen samostatně diagnostikovat, trvá to dva až tři roky. Po celou dobu mu předáváme know-how, při supervizích ho vedou kapacity v oboru, ale i tak se stává, že pak dotyčný odejde. Vezme třeba pozici školního či firemního psychologa, která je leckdy méně náročná, avšak lépe ohodnocená,“ vysvětluje Magdalena Šubrt Thorová. „Naši metodici a supervizoři novým pracovníkům doplňují vzdělání a mají velmi vysoké nároky. Často doučují i věci, které by nově příchozí měli znát z vysoké školy. Aby se nám investice vyplatila, měl by u nás zaškolený nováček pracovat aspoň šest let bez nutnosti intenzivní metodické podpory.“ Jak přispět k tomu, aby kvalifikovaní zaměstnanci v organizaci zůstali? Další výzva pro HR.

„V komunikaci se obecně pereme s protipóly. Společnost chceme upozornit, že jsou mezi námi i lidé s autismem a chováním náročným na péči, kteří potřebují vyšší míru podpory, což je ale kontraproduktivní při shánění lidí. Můžeme je odradit, protože si řeknou, že by na takovou práci neměli a nezvládli ji.“

Dát o sobě vědět

Odborná veřejnost NAUTIS zná, ta široká už méně. I to by si organizace přála změnit: „Mezi lidmi, kteří se zabývají autismem, máme velmi dobré renomé. Široká veřejnost ale značku nezná, což má negativní dopad na fundraising. Kolikrát jsme se už snažili přijít třeba s vlastním merchem! Zatím neúspěšně. Máme moc hezký logotyp a spoustu nápadů, jenže chybí čas a zároveň na propagaci šíleně šetříme. Chybí nám také odstup od vlastní profese. V náborové komunikaci nám například pomáhají motivační příběhy osobních asistentů, ale nemáme nikoho, kdo by je sepisoval. Odborníci často vtipnost okamžiku ani pointu nezachytí, jednoduše si ji neuvědomí, protože na ni nedokážou nahlédnout optikou laika.“